La durabilité n’a pas échoué. Sans doute pire : elle est passée à la trappe.

Le recul est discret mais indéniable à travers tous les secteurs. Les rapports ESG sont mis de côté, décalés, ou laissés en ligne avec une date expirée et la mention discrète : en cours de révision. Les journalistes s’excusent presque : « les lecteurs ne cliquent plus sur la durabilité ». Le sentiment général a changé : en quelques années, nous sommes passés de l’ambition à la fatigue, de l’urgence à la prudence. Ce qui apparaissait récemment comme un impératif moral est devenu une corvée.

Cette fatigue est déjà préoccupante en soi. Elle devient insupportable lorsqu’on la confronte à la trajectoire du climat.

La planète n’a jamais été dans un état aussi critique. Et l’industrie de la mode — à laquelle j’ai consacré une large part de ma vie professionnelle — a réalisé remarquablement peu de progrès sur le sujet au cours des vingt dernières années. Au lieu de diminuer, comme l’exige l’Accord de Paris, les émissions de carbone de la mode et ses autres impacts négatifs continuent d’augmenter. Pas légèrement. Pas marginalement. Structurellement, année après année.

Mais ceci ne constitue qu’une partie de l’histoire. Car l’industrie de la mode traverse elle-même une ère de profonde déstabilisation. Son économie a changé, ses chaînes d’approvisionnement se sont distendues, sa dynamique interne s’est déformée. Et malgré tout le battage médiatique autour de la « mode durable », il existe malheureusement trop peu d’exemples d’entreprises opérant à grande échelle qui aient réussi en plaçant la durabilité au cœur de leur modèle économique.

Bref, nous ne sommes pas vraiment sur la bonne trajectoire. Et quelque chose, quelque part, a manifestement mal tourné. En réalité, beaucoup de choses, un peu partout, ont mal tourné.

J’utilise le « nous » délibérément. Nous sommes tous des consommateurs. Et nombre de ceux qui liront ce livre sont aussi des professionnels de la mode. Nous sommes dans le même bateau — un bateau qui tangue violemment — et nous pourrions tous nous renvoyer la responsabilité. Au final, l’addition sera collective. Et elle sera lourde.

C’est pour cela que j’ai décidé de raconter mon histoire et les enseignements que j’en tire.

Cette histoire est d’abord celle d’un insider. Celle d’un entrepreneur de la mode qui, avec un groupe de gens extraordinaires, a construit Adore Me : une startup démarrée en 2012 à New York jusqu’à son intégration au sein de Victoria’s Secret & Co. en 2023.

La vente d’Adore Me représentait la plus importante acquisition d’une marque direct-to-consumer de l’histoire de la mode. Mais l’enjeu n’était pas seulement financier. Il était aussi symbolique : unir nos forces avec l’un des noms les plus iconiques de l’industrie pour tenter de faire évoluer, de l’intérieur, le marché de la lingerie vers plus d’inclusivité, de technologie et de durabilité.

C’est aussi l’histoire d’un outsider. Je n’ai jamais vraiment correspondu au moule du Garment District new-yorkais, et Adore Me était un ovni dès le départ — un mélange rare de talents, d’audace et de sens. La plupart d’entre nous n’étaient pas des « gens de la mode », ni vraiment attirés par ses projecteurs. Nous arrivions avec un regard neuf, des réflexes Tech-first et une approche quantitative sur presque tous les sujets. Cet état d’esprit d’outsider constituait indubitablement notre avantage. Il nous a permis de remettre en question les pratiques, d’expérimenter sans relâche et, parfois, de réussir là où les acteurs traditionnels n’osaient même pas essayer.

C’est aussi l’histoire d’un passionné de durabilité — non pas par idéologie, mais par proximité. Des années passées à rencontrer, partout dans le monde, des personnes fascinantes qui tentaient, souvent discrètement et imparfaitement, d’améliorer les choses à leur échelle. À observer combien d’intelligence et de bonne volonté existent déjà au sein du système, et combien rarement elles parviennent à se combiner pour produire un effet substantiel.

Devenir père a également changé la nature de la question. Le changement climatique a cessé d’être une trajectoire abstraite pour devenir une urgence personnelle : non plus « à quel type d’industrie aspirons-nous ? », mais « quel monde suis-je en train de transmettre à mes fils ? ». Cette prise de conscience a aiguisé mon intolérance au progrès symbolique et renforcé mon exigence pour ce qui fonctionne réellement.

Chez Adore Me, la combinaison rare du pouvoir d’agir et du sentiment d’urgence nous a poussés à prendre des risques très tôt. Nous avons obtenu la certification B Corp encore marginale dans la mode. Nous avons investi dans la donnée bien avant que les tableaux de bord de durabilité ne deviennent monnaie courante. Nous avons développé de nombreux outils, expérimenté des approches très granulaires de calcul d’impact et tenté plusieurs premières mondiales. Bien sûr, nous avons également commis de nombreuses erreurs. Mais ces échecs n’ont pas été vains. Ils ont révélé des points de friction qu’aucun rapport ne pouvait saisir et nous ont appris quelque chose d’essentiel : ce ne sont pas les solutions qui manquent lorsque l’on parle de transition.

Enfin, c’est aussi l’histoire d’une colère qui monte. La frustration de l’écart entre l’urgence de la situation et la lenteur du changement réel. Le scepticisme grandissant envers les théories élégantes qui se heurtent aux réalités opérationnelles ou économiques. La rage de voir les conséquences s’enchaîner lentement mais inexorablement, tandis que la conversation tourne encore en rond autour des intentions.

Je suis de plus en plus mal à l’aise de l’écart entre les déclarations enthousiastes sur la durabilité et la complexité de leur mise en œuvre. Trop de cadres théoriques font abstraction des structures de coûts, ignorent la physique des chaînes d’approvisionnement ou sous-estiment l’inertie organisationnelle. Trop de slogans confondent clarté morale ou alignement manichéen avec un impact réel.

Ce qui me trouble le plus n’est pas que le progrès soit difficile — cela était attendu — mais que tant d’énergies aient été investies au mauvais endroit. Dans les déclarations plutôt que dans le design des produits. Dans les promesses plutôt que dans la plomberie. Dans la visibilité plutôt que dans la viabilité. Le résultat n’est pas seulement une déception mais une grande fragilité : des équipes et des clients de plus en plus désillusionnés, et un cynisme croissant qui confond frustration et réalisme.

Je ne prétends pas détenir le plan d’une transition paisible de l’industrie de la mode, mais suis convaincu d’une chose : les changements requis sont plus exigeants que des slogans sincères mais souvent improductifs. Et plus inconfortables que la plupart des organisations ne l’imaginent. La durabilité, si elle veut réussir, doit être intégrée au cœur de la proposition économique — pas ajoutée par-dessus pour se donner bonne conscience.

Ce livre est écrit par un bâtisseur, pas par un prêcheur. Vous y trouverez des projets concrets testés chez Adore Me et dans d’autres entreprises de la mode ainsi que des enseignements plus larges sur la façon dont faire évoluer cette industrie. Certains y verront même des clés transposables à d’autres secteurs, tant la mode est, pour le meilleur ou pour le pire, une caricature du consumérisme de nos sociétés.

Et pourtant, malgré tout, je crois toujours qu’un chemin existe.

La mode peut se réinventer. Et peut-être, ce faisant, inspirer d’autres industries à en faire autant.

C’est le sujet de ce livre.

La première partie examine comment beaucoup de bonnes intentions ont mal tourné — postures morales, collections capsules, promesses ESG et autres efforts qui ont produit des conséquences inattendues.

La deuxième partie plonge dans l’écosystème actuel de la mode — fragile, fragmenté, traversé de signaux contradictoires — et dans les disruptions qui le transforment déjà.

La troisième partie explore comment l’industrie devrait agir maintenant : les bons leviers, la technologie, les collaborations fructueuses et la réinvention des organisations.

Ce livre n’est pas un manifeste. C’est un guide de poche — imparfait, ancré dans le réel et nourri d’expériences vécues. Un recueil d’expérimentations et de petites percées sur lesquelles d’autres pourront, je l’espère, s’appuyer.

La mode, avec ses ressources, sa créativité et sa visibilité, a le potentiel d’aller plus vite et de faire mieux, mais seulement si elle cesse de prétendre que nous allons déjà dans la bonne direction et accepte de sortir de sa zone de confort.

Ce livre s’adresse à celles et ceux qui veulent regarder le système avec lucidité, comprendre pourquoi il est bloqué, et explorer comment nous pourrions l’améliorer — ensemble.

Il est grand temps de réinitialiser la mode.

Dans la mode comme dans beaucoup d’autres industries, le coût est central.

C’est une métrique silencieuse derrière chaque produit, chaque défilé, chaque campagne publicitaire — le moteur invisible de la survie d’une industrie au modèle économique fragile. Et pourtant, lors des grandes conversations sur la durabilité, la transition, la raison d’être ou l’innovation, le mot « coût » n’apparaît presque jamais. On entend parler « d’impact », de « mission » ou de « responsabilité », mais rarement de « coûts des marchandises vendues » — COGS.

Cette omission n’est pas accidentelle : elle masque également une vérité inconfortable pour l’industrie. La mode durable piétine aussi parce que, dans la plupart des cas, le modèle d’affaires ne fonctionne pas encore.

COGS : Cost of Goods Sold, la mesure comptable du coût d’un produit.

Le mythe du green premium

Le green premium désigne l’idée selon laquelle les consommateurs accepteraient de payer plus cher pour des produits durables. La logique se voulait simple : des produits plus propres — pour la santé ou pour la planète — justifieraient des prix plus élevés que le marché, entreprises et in fine consommateurs, serait prêt à absorber.

Mais les chiffres n’ont jamais vraiment confirmé un tel optimisme. À travers les enquêtes et les études de marché, les consommateurs déclarent de manière récurrente qu’ils se soucient de durabilité, qu’ils veulent « voter avec leur portefeuille » et qu’ils sont prêts à payer plus — mais ce « plus » signifie généralement une modeste augmentation de 3 à 5 %. Au-delà, les bonnes intentions s’estompent.

La cascade des coûts et la green penalty

Partant du postulat que les consommateurs finiraient par payer plus cher, de nombreuses marques ont accepté d’investir davantage dans leurs coûts de production. Elles ont absorbé des matières premières plus onéreuses, des délais allongés, et des certifications complexes censées garantir un meilleur impact environnemental. L’hypothèse du green premium a ainsi servi de justification à une inflation des COGS bien supérieure au premium acceptable par les consommateurs.

Ce qui avait commencé comme une équation pleine d’espoir s’est alors transformé en piège structurel : un cycle dans lequel les entreprises dépensent plus pour faire mieux, tandis que le marché refuse de récompenser cet effort. Le green premium s’est discrètement mué en green penalty.

Le dilemme du milieu de gamme

Les marques de luxe peuvent mieux absorber les surcoûts liés à des matières premières plus responsables. Leurs marges élevées, leur contrôle sur leur production et leur capacité à valoriser le savoir-faire leur donnent une latitude que d’autres n’ont pas. La durabilité s’inscrit en outre naturellement dans leur récit — qualité, héritage, rareté — ce qui rend l’expérimentation économiquement plus supportable.

À l’autre extrémité du spectre, quelques jeunes marques ont intégré la responsabilité au cœur de leur ADN dès l’origine. Leurs clients, déjà convaincus et souvent issus de classes aisées, acceptent un green premium plus élevé, et leur petite taille rend l’équilibre économique plus maniable. Une poignée de pionniers, comme Patagonia, ont ainsi bâti une fidélité durable autour du sens et de la qualité. Ils sont devenus la preuve qu’un modèle conscient pouvait exister.

Mais entre ces deux extrêmes s’étend l’immense zone du milieu de gamme, là où travaille la majorité des acteurs de la mode et où se concentre l’essentiel des volumes et de la consommation. C’est précisément là que la green penalty frappe le plus durement.

Les marques grand public opèrent sous une contrainte économique permanente : compétition féroce, production mondialisée, promotions structurelles, marges faibles. Elles ne peuvent ni augmenter leurs prix sans perdre des volumes, ni renoncer à l’éthique sans entamer leur crédibilité. Or c’est justement ce segment — assez vaste pour transformer réellement l’industrie — qui est le moins équipé pour absorber des surcoûts ou encaisser des pertes de ventes.

Pris au piège !

Un jour, en marge d’un panel sur la durabilité, la PDG d’une marque tendance m’expliqua que 10 % de son assortiment utilisait des matières durables. Ces produits coûtaient plus cher à fabriquer, mais ne pouvaient pas être vendus plus cher, ce qui comprimait mécaniquement leur marge. « Si cette part de produits durables atteint 25 % de nos ventes, mon modèle économique ne tient plus », m’a-t-elle dit. Cette phrase résume à elle seule la contradiction de la mode durable : des produits durables qui ne le sont pas financièrement.

Les grands groupes font face à une version comparable du problème. Pris dans des contraintes de court et moyen terme, soumis aux impératifs de résultats trimestriels, ils hésitent à engager des transformations susceptibles de fragiliser leurs équilibres économiques. Beaucoup se rabattent alors sur des raccourcis : une collection capsule en nylon recyclé, un partenariat marketing avec une ONG, un rapport soigneusement mis en page. Assez pour signaler une prise de conscience, pas assez pour transformer les pratiques en profondeur.

Ces gestes sont parfois cyniques, mais c’est rare. Le plus souvent, ils traduisent une bonne volonté réelle qui se heurte à la gravité économique. Cela ne change néanmoins pas le résultat : un cycle de discours verts financé par des marges qui s’érodent, et une frustration qui s’installe.

La discipline des coûts chez Adore Me

Chez Adore Me, nous avons appris cette leçon à la dure. Nous étions une marque mass market — ni luxe, ni militants — et nous connaissions bien notre cliente cost conscious. Elle pouvait apprécier la durabilité, mais continuerait à acheter au prix de la majorité de notre assortiment, soit 39,95 dollars pour un ensemble.

À nous de faire avec. Nous avons donc pris très tôt une décision claire et volontaire : pas de green premium.

Si nous voulions avoir un impact, cela devait se faire à équation économique constante. Cette contrainte est devenue notre discipline. Nous avons revu les composants utilisés, poussé les fournisseurs à innover, optimisé l’énergie et la logistique, automatisé la gestion des stocks pour éviter le moindre gaspillage — tout ce qui pouvait compenser les coûts plus élevés de meilleures matières premières. À force d’essais, d’erreurs et autres itérations, nous avons appris à avancer sans augmenter les prix ni sacrifier nos marges sur les produits durables. Et donc à les rendre économiquement viables.

Petit à petit, nous avons réalisé que la véritable frontière de la durabilité était là : non pas chercher à mieux la monétiser, mais l’offrir au même prix que les produits non durables.

La conséquence non intentionnelle

L’approche initiale de l’industrie, consistant simplement à changer certaines matières premières pour proposer des alternatives plus vertes, a échoué. L’écart entre le green premium acceptable pour la majorité des clients et les surcoûts réels ne se comble et ne se comblera pas.

Au lieu de repenser leurs structures de coûts ou leurs processus internes, les marques ont basculé vers le symbolique. Elles ont remplacé le progrès réel par le récit. Ainsi, un mouvement né d’une urgence authentique s’est progressivement transformé en compétition de déclarations et de slogans.

Quinze ans après l’éveil de la mode sur la durabilité, les coûts sont devenus un sujet qu’on esquive. Tant que l’économie de la responsabilité reposera sur une équation économique magique, l’industrie continuera de tourner en rond, applaudissant des avancées qu’elle est incapable de soutenir dans la durée.